Transformation Finance : tout commence par l’alignement stratégique

Vous avez lancé un projet de transformation de la fonction finance. Le changement est en marche ! Mais profite-t-il à l’ensemble de l’organisation ? Assurez-vous que ce nouveau chantier ne soit pas décorrélé de la vision globale de l’entreprise !

Aligner projet et vision globale

Veillez à lier la stratégie à l’exécution

Le risque d’une transformation qui ne cherche qu’à résoudre des problèmes opérationnels est de limiter la réflexion à un petit cercle de parties prenantes. Or, une entreprise est un système complexe, composé d’entités aux rôles et expertises variés, qui doivent collaborer dans une logique de résultat commun.

Beaucoup d’organisations fonctionnent encore selon un modèle vertical : la stratégie est définie et communiquée depuis le sommet, tandis que les niveaux opérationnels n’en perçoivent souvent que des objectifs partiels ou des jalons intermédiaires, sans toujours en saisir la vision d’ensemble. Cette perte de sens peut conduire certains métiers, notamment ceux en interaction avec la fonction finance, à penser que les résultats financiers constituent la seule finalité — une perspective rarement motivante à elle seule.

Pour réussir une transformation durable, il est donc crucial de relier la stratégie globale, les objectifs opérationnels et les niveaux d’exécution. Cet alignement crée une synergie d’équipe fondée sur une vision partagée et donne à chacun la compréhension de sa contribution au succès collectif.

Comment expliquer cette fracture ?

Les causes de cette déconnexion sont souvent multiples :

• Un manque de communication : la stratégie n’est pas clairement expliquée ou partagée avec les collaborateurs, qui peinent alors à en comprendre le sens.
• Une motivation affaiblie : les managers ont du mal à susciter l’engagement autour d’une exécution perçue comme « aveugle », sans vision claire du pourquoi.
• Des silos organisationnels : les départements fonctionnent de manière isolée, parfois à différents niveaux hiérarchiques, ce qui empêche l’alignement des objectifs locaux avec la stratégie globale de l’entreprise.

Comment rétablir l’alignement stratégique

Cette fracture peut être évitée à condition de veiller à ce que :

• Les collaborateurs comprennent clairement la stratégie de l’organisation et ses objectifs à long terme ;
• Chacun perçoive sa contribution et les initiatives mises en place pour assurer la réussite de cette stratégie ;
• Les indicateurs de performance reflètent concrètement comment le travail de chaque équipe impacte les résultats globaux ;
• Les employés disposent de leviers d’action identifiés, leur permettant d’améliorer directement leur contribution.

Par ailleurs, l’intelligence collective ne se limite pas aux instances de management. Une organisation véritablement équilibrée doit encourager les feedbacks “par le bas”, en intégrant des mécanismes qui permettent aux idées, observations et propositions d’émerger à tous les niveaux.

Ainsi, toute solution de transformation doit intégrer ce besoin essentiel d’alignement stratégique, garant de la cohérence, de la motivation et de la performance durable de l’entreprise.

Transformation finance : Comprendre le présent pour mieux se projeter vers l’avenir

Au démarrage de tout projet de transformation, trois questions essentielles se posent : Où en sommes-nous ? Où voulons-nous aller ? Et comment y parvenir ?

Ces trois axes constituent les fondations du projet : le Current State (l’état actuel), le Target State (l’état cible) et la Roadmap (la feuille de route). C’est en construisant ces trois piliers de manière cohérente et parallèle que l'on peut accompagner une transformation réellement durable et réussie.

Du current state au target state : comprendre avant d’agir

Une connaissance approfondie du Current State est indispensable. Elle permet d’identifier les dysfonctionnements récurrents au sein de l’organisation, indépendamment des ambitions du Target State.

Par exemple, mettre en lumière les inefficacités actuelles aide souvent à définir les fonctionnalités clés du futur outil EPM à implémenter ou les ajustements organisationnels à envisager.

Trop souvent, les plans de transformation négligent les mesures correctives immédiates qui pourraient pourtant améliorer la performance actuelle. Il est donc essentiel de creuser le Current State au plus près des opérationnels, là où les processus se vivent au quotidien.

Définir le Target State : donner une direction claire

Une fois l’état des lieux réalisé, vient le temps de la projection : où voulons-nous que l’organisation soit demain ? Quelles sont les évolutions indispensables, lesquelles sont souhaitables ? Et surtout, comment mesurer le succès de cette transformation ?

La comparaison entre le Current et le Target State permet alors de construire des scénarios d’action, d’évaluer les moyens nécessaires et d’estimer les délais réalistes pour les atteindre. C’est à ce moment que votre partenaire projet aide à définir le “comment” — c’est-à-dire la Roadmap, véritable plan de transformation.

La Roadmap : entre ambition et capacité de changement

La réussite d’une transformation ne se limite pas au déploiement technique d’une solution. Elle dépend avant tout de la capacité de l’organisation à assimiler et à s’approprier le changement. Sous-estimer les dimensions humaines et organisationnelles — répartition des rôles, évolution des processus, adhésion des équipes — est une erreur fréquente.

Pour qu’une transformation soit pérenne, il faut trouver le juste équilibre entre ambition stratégique et réalisme opérationnel, en intégrant toutes les dimensions du changement : technologique, humaine et culturelle.